ทฤษฎีการให้บริการ เราจะต้องให้บริการจากทฤษฎีที่ถูกต้อง

ไม่ใช่จากความรู้สึก โดยต้องสอนวิธี "ขัดเกลาการบริการ"

2017-06-02 : การสำรวจ Mystery Shopping Research ของร้านอาหาร 10-50 สาขา

เก็บข้อมูล :Akako Kodama, ผู้รับผิดชอบ : Tomoe Someya

**ข้อมูลบริษัทหรือตำแหน่งงาน อ้างอิงจากช่วงเวลาที่สัมภาษณ์จริง

บริษัท Pleasure Company http://www.pleasure-company.com/

   "คุณโทยามะ ผู้มีประสบการณ์การรังสรรค์ร้านอาหารฝรั่งเศสในฐานะผู้จัดการร้าน และสร้างรายได้ 14 ล้านเยนต่อเดือน ด้วยการ "ชี้วัดว่าจะมีลูกค้า 1 กลุ่ม เข้ามาที่สาขาใน 1 วันหรือไม่" ณ ตอนนี้คุณโทยามะ เป็น Service Manager ของบริษัท Pleasure Company ซึ่งเปิดร้านอาหารในพื้นที่ต่างๆ และพื้นที่หลักคือ โตเกียว คานากาว่า และร้านอาหารภายที่รับผิดชอบดูแลก็จะมีเช่น เอเชียนบิสโทร Dai โดยเราได้สอบถามคุณโทยามะเกี่ยวกับเรื่องการให้ความรู้เกี่ยวกับเรื่องบริการแก่พนักงานว่าเขาได้อบรมพนักงานร้านสาขาด้วยวิธีใดบ้าง"

  ความสำคัญของ “งานบริการ” ภายใต้การบริหาร                       

―― จากที่บริษัทได้ทำการขยายร้านสาขา จาก 7 สาขา เป็น 13 สาขา (วันที่ 1 พฤษภาคม) แน่นอนว่าจะต้องเป็นสิ่งที่วางแผนมาอย่างดีแล้ว ทั้งในเรื่องการบริการและการจัดอบรม

   บริษัทของเราให้ความสำคัญกับงานบริการ โดยเชื่อว่ามันเป็นจุดตัดความสำเร็จหากต้องแข่งขันกับบริษัทอื่น ปัจจัยนี้จะเป็นตัวแสดงผลประกอบการของบริษัทแน่นอน

   ในยุคนี้ เราปฏิเสธไม่ได้เลยว่าเป็นยุคของการแข่งขันที่ร้านค้าต่างๆ ผุดขึ้นมาเป็นดอกเห็ด "ร้านนี้อาหารอร่อย" จะกลายเป็นเรื่องธรรมดา แน่นอนว่ามันก็ยังเป็นปัจจัยที่สำคัญ แต่ว่าร้านที่มีข้อดีเพียงว่า อาหารอร่อย อาจจะไม่เพียงพอที่จะดึงดูดลูกค้าได้มากขนาดนั้น อย่างมากก็คงทำให้ลูกค้ามาใช้บริการซ้ำได้เพียง 3 ครั้ง ต่อให้มีเมนูที่ดีมากขนาดไหน และเรื่องบรรยากาศภายในร้านเองก็จะเป็นเรื่องที่ทุกร้านมีความแตกต่างกันออกไป แต่ละร้านจะมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว สุดท้ายแล้ว เรื่องนั้นผมก็ยังมองว่าไม่ใช้ปัจจัยที่จะทำให้ลูกค้าอยากกลับมาใช้บริการอีก

   แต่ในทางกลับกัน เรื่อง "ขัดเกลางานบริการ" จะเป็นสิ่งที่มั่นคงยิ่งกว่า และไม่ใช่สิ่งที่แต่ละร้านจะเลียนแบบกันได้ง่ายๆ ยิ่งร้านค้าไหนสามารถขัดเกลาและพัฒนาได้ดีมากขึ้นเท่าไหร่ ความแตกต่างของเรื่องการบริการจะเป็นสิ่งที่ทำให้ลูกค้าเห็นถึงความแตกต่างได้อย่างชัดเจน เพราะฉะนั้นการศึกษาเรื่องการให้บริการอย่างถ่องแท้เป็นสิ่งที่พนักงานในองค์กรพึงมี โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ในร้านอาหารที่ตนเป็นพนักงานผู้ซึ่งบริการลูกค้านี้เอง และเพื่อการนั้นจะต้องให้พนักงานทุกคนได้ตระหนักเรื่องนี้เพราะการที่พนักงานเพียงไม่กี่คนสามารถให้บริการได้ดีนั้น ยังไม่ใช่ปัจจัยของความสำเร็จแม้ว่าเอกลักษณ์เรื่องบริการจะเป็นสิ่งที่เลียนแบบกันไม่ได้ง่ายๆ แต่ว่าบริษัทอื่นๆ ก็คงไม่ได้หย่อนยานกับเรื่องนี้ ฉะนั้นทางเราเองจะต้องไม่หยุดที่จะพัฒนาเพื่อที่จะสามารถยืนหยัดแข่งกับบริษัทอื่นได้ ผมถึงต้องสร้างทฤษฎีที่จับต้องได้ขึ้นมาและนำทฤษฎีเหล่านั้นไปใช้กับพนักงาน ให้พนักงานได้เสริมคุณภาพการให้บริการของตนเองโดยไม่หยุดพัฒนา

คุณโทยามะ ฮิโรยุคิ Service Manager ผู้ให้สัมภาษณ์

  เนื้อหาของ “การอบรมงานบริการ”                                      

―― การอบรมให้กับพนักงานทั้งบริษัท ให้ได้ประสิทธิผลเช่นนี้ มีวิธีการอย่างไร

   ถ้ามองเรื่องการอบรมภายในบริษัท หลายคนอาจจะโฟกัสไปที่เรื่องการอบรมสอนงานแก่พนักงานใหม่ หรือพนักงานชั่วคราวเท่านั้น การอบรมดังกล่าวก็คงไม่พ้น "อบรมปฐมนิเทศ" "อบรมเรื่องบริการ" "การอบรมความรู้และทักษะที่พึงมีในองค์กร" "Service Lab" แต่เรายังมีสิ่งที่เป็น "โรงเรียนกวดวิชาการบริการ" ให้เป็นพิเศษเพื่อพนักงานที่ต้องการพัฒนาทักษะการให้บริการที่สูงไปกว่านี้ โรงเรียนกวดวิชานี้จะเป็นการเข้าเรียนแบบครั้งละ 6 ชั่วโมง เนื้อหาจะเป็นการเรียนรู้พฤติกรรมมนุษย์เพื่อนำไปต่อยอดการให้บริการให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น

แน่นอนว่าเราต้องการให้พนักงานนำความรู้นี้ไปใช้กับที่สาขาหน้าร้าน บวกกับแบ่งปันเนื้อหาให้กับพนักงานที่เป็นเพื่อนร่วมทีมด้วย นอกจากนั้นเราจะให้มีการจัดบทบาทสมมุติขึ้นมา 1 ครั้ง ใช้เวลาชั่วโมงครึ่ง โดยจะทำเป็นรายเดือน การทำแบบนี้จะทำให้พนักงานได้เห็นพื้นฐานของงานควรให้บริการอย่างไร ในส่วนอื่นๆ เราจะมี "การประกวดบริการ" โดยอ้างอิงจากผล Mystery Shopping Research ด้วย (จากนี้จะเรียกว่า MSR)

  ทำอย่างไรจึงจะสามารถพัฒนา “ทักษะการบริการได้อย่างมั่นคง”      

――การบริการคือสิ่งที่มองไม่เห็นด้วยตาเปล่า การสอนก็เป็นเรื่องที่ไม่ง่าย การคาดการณ์ผลลัพธ์ที่ได้จากการสอนก็ยิ่งยากเข้าไปอีก แล้วบริษัทมีวิธีการจัดการอย่างไร

  "ค่าเฉลี่ยรายได้ต่อชั่วโมงของพาร์ทเนอร์ (พนักงานพาร์ทไทม์) " ถือเป็นอีกดัชนีชี้วัดความสำเร็จก็ว่าได้ ยกตัวอย่างเช่น หากพาร์ทเนอร์มีรายได้ต่อชั่วโมงอยู่ที่ 900 เยน แล้วมีการบวกเพิ่มเข้าไปอีก 50 เยน ตามทักษะที่เพิ่มขึ้น ถ้าหากว่าสาขาไหนมีค่าเฉลี่ยของรายได้พาร์ทเนอร์อยู่ที่ 1000 เยน เท่ากับว่า ร้านนี้ก็จะมีคุณภาพของทักษะพาร์ทเนอร์อยู่ที่ 1000 เยน การตอบแทนพาร์เนอร์ด้วยรายได้แบบนี้นี่เอง ที่จะทำให้พาร์ทเนอร์มีแรงจูงใจที่จะพัฒนาทักษะของตัวเองต่อไป

  นอกจากนี้ค่าเฉลี่ยของรายได้ต่อชั่วโมง เป็นภาพรวมของพนักงานทั้งหมดแต่ก็จะมีส่วนที่ได้รายได้ที่เกินกว่าค่าเฉลี่ยหากว่าพนักงานท่านนั้นมีผลงานที่โดดเด่น สมมุติว่าค่าเฉลี่ยรายได้ต่อชั่วโมงอยู่ที่ 1100 เยน ถ้าหากว่าพนักงานที่มีค่าตัว 1200 เยน ไม่ค่อยได้เข้ากะ ผลงานของพนักงานที่มีรายได้เฉลี่ย 1100 เยน ก็จะถูกฉุดส่งผลให้ผลงานภาพรวมออกมาเหมือนค่าเฉลี่ย 1050 เยนก็เป็นได้

      และจากที่ได้ดูตารางเทียบกับผู้จัดการก็จะเห็นว่า "ค่าเฉลี่ยโดยรวม กับค่าเฉลี่ยของคนที่โดดเด่น" สามารถมีการปรับฐาน "พนักงานที่ค่าตัว 1000 เยน เมื่อผ่านไป 3 เดือน ก็ขึ้นเป็น 1050 เยน" "ในเดือนเมษายนที่ พนักงานคนนึง หลุดไปที่ 1250 เยนนั้น ก็ให้เพิ่มค่าตัวของพนักงานก่อนหน้านี้ จาก 1050 เยนไปเป็น 1100 เยน" การที่ทำรูปแบบการจ่ายค่าจ้างต่อชั่วโมงออกมาเป็นรูปธรรมแบบนี้นั้น ย่อมส่งผลให้พนักงานมีแรงจูงใจ แต่ก็ต้องไม่ลืมที่จะเตือนพนักงานว่า ต้องทำงานให้มีคุณค่าเท่ากับรายได้ที่ตันเองได้รับด้วย 

ตัวอย่างตารางแยกค่าจ้างของแต่ละสาขา (ปรับข้อมูลบางส่วนเพื่อให้เผยแพร่ได้)

  การใช้วิธีการบทบาทสมมุติเข้ามาช่วย                                    

――จากที่ได้กล่าวมาว่า การใช้บทบาทสมมุติเข้ามาช่วยนั้น ทำอย่างไรให้ผลลัพธ์ออกมาเป็นที่น่าพอใจ

      การฝึกบทบาทสมมุตินั้นจะให้ทำก่อนที่จะเปิดร้าน โดยให้ทำมากกว่า 1ครั้งต่อเดือน ถ้าให้ฝึกบทบาทสมมุติเป็นเวลา 5นาที ก็ใช้เวลา 5นาทีในการฝึก และดูวีดิโอที่อัดไว้ 5นาที ฟีดแบคอีก 5นาที  รวมเวลาที่ใช้โดยรวมก็จะ 15นาที ในสาขาที่มีพนักงานหลายคน ก็อาจจะให้แบ่งทำเป็นกลุ่ม โดยที่ให้ฝึกหลายรูปแบบ โดยที่ไม่จำเป็นว่า ต้องให้เป็นพนักงานเสิร์ฟเท่านั้น และจะต้องมีพนักงานที่แสดงเป็นลูกค้าด้วยโดยเล่นบทบาทให้สมจริงเพื่อให้ผลลัพธ์ออกมามีประสิทธิภาพ ซึ่งพนักงานที่จะเล่นเป็นลูกค้าก็ควรจะเป็นพนักงานที่ไม่ต้องฝึกรับลูกค้าโดยตรง อย่างพนักงานในครัวหรือพนักงานที่เข้ามาใหม่ เป็นต้น  ถ้าจะให้เล่าตัวอย่างของวิธีทำ ผมก็จะเล่าวิธีดังต่อไปนี้

[ 1 ] เพิ่มแรงจูงใจที่จะเข้าร่วมบทบาทสมมุติครั้งนี้ พร้อมกำหนดหัวข้อ

ก่อนอื่น อาจจะกำหนดหัวข้อ"การอธิบายสินค้า" "การต้อนรับตอนเข้าร้าน" เขียนลงในกระดาษกันทุกคน แล้วก็หยอดลงในกล่อง แล้วสมมุติว่าถ้าหยิบออกมาได้เป็น "การต้อนรับตอนเข้าร้าน" อาจจะสร้างสถานการณ์หรือประเด็นขึ้นมาว่า "ลูกค้าที่เข้าร้านมานั้นเป็นลูกค้าที่มาร้านครั้งแรก" "ลูกค้าที่เข้าร้านมาเป็นพนักงานบริษัท" พนักงานที่จะเล่นเป็นพนักงานเสิร์ฟก็เลือกหัวข้อขึ้นมาเพื่อที่ตัวเองจะเล่นเป็นผู้ตอบโจทย์ 

[ 2 ] ถ่ายวีดีโอเก็บไว้ แล้วตัวเองลองมองในมุมที่เป็นลูกค้า

การเล่นบทบาทสมมุติจะต้องมีการถ่ายวีดีโอเก็บเอาไว้ โดยหลังจากที่เล่นบทบาทสมมุติเสร็จแล้วให้นำมาดูทบทวน

ปัญหาที่มักเกิดขึ้นเมื่อจะต้องมีการฟีดแบคก็คือ "พนักงานจะมองไม่เห็นปัญหาของตัวเอง" ยกตัวอย่างเช่น ถ้าบอกว่าพนักงาน "ไม่ค่อยยิ้มเวลาให้บริการ" พนักงานจะถามกลับว่า "ไม่มีรอยยิ้มจริงๆเหรอ" เพราะฉะนั้นเราจึงให้ถ่ายวีดีโอเอาไว้ แล้วนำมาดูพร้อมๆกัน ตอนแรกก็มีพนักงานที่ไม่ค่อยสนุกกับการทำแบบนี้เท่าไหร่นัก แต่เมื่อทำไปเรื่อยๆ จะเริ่มเห็น ท่าที, สีหน้า, ความเอาใจใส่, รายละเอียดต่างๆ ได้ชัดเจนมากยิ่งขึ้น และพนักงานก็เริ่มที่จะยอมรับว่าตัวเองพลาดในจุดใดไป

[ 3 ] ทุกคนร่วมกันฟีดแบค

หลังจากที่ทุกคนดูวีดีโอเป็นที่เรียบร้อยแล้ว ให้ฟีดแบคซึ่งกันและกัน การที่ได้มีฟีดแบคซึ่งกันและกันไปเรื่อยๆ และได้ฟังความคิดเห็นของคนอื่น ความสามารถในการวิเคราะห์ก็จะเพิ่มขึ้นอย่างก้าวกระโดดเช่นกัน

สิ่งสำคัญก่อนอื่นเลยก็คือ เมื่อพนักงานเสิร์ฟได้เห็นผลงานของตนเอง และลองได้ให้คนอื่นออกความคิดเห็นก็จะรู้ว่า "มีสิ่งใด โดดเด่น(ข้อดี)" และ "สิ่งที่พัฒนาได้(จุดปรับปรุง)" โดยเริ่มจากให้เจ้าตัวเป็นคนวิจารณ์ตนเองก่อน เหตุผลก็คือ หากเริ่มที่คนอื่น ก็จะทำให้คนอื่นเกิดความเกรงใจขึ้น ทำให้ไม่สามารถพูดออกมาได้เต็มที่ ตรงกันข้าม หากตัวเองสามารถเปิดเผยสิ่งที่ตัวเองยอมรับว่าผิดได้แล้ว คนอื่นๆก็จะสามารถชี้จุดที่ควรบวกได้อย่างเต็มที่เช่นกัน โดยต้องอยู่บนพื้นฐานของการที่ให้ความคิดเห็นแบบไม่ทำร้ายจิตใจ เมื่อตัวเองออกความคิดเห็นให้ตัวเองก่อน คนอื่นๆก็จะสามารถออกความคิดเห็นได้ง่ายขึ้นนั่นเอง และตัวเองก็จะยอมรับสิ่งที่อีกฝ่ายพูดได้ง่ายขึ้นด้วย ดังนั้น สิ่งที่สำคัญคือการให้ตัวเองพูดถึงตัวเองก่อน

และตอนที่กำลังคิดเรื่องการฟีดแบคอยู่นั้น จะต้องมีการใช้ "ตารางประเมินบทบาทสมมุติ" เพื่อที่จะไม่ให้การประเมินออกนอกประเด็น เพราะถ้าวิจารณ์ออกนอกประเด็นจะส่งผลให้การประเมินมีการบิดเบือนได้ รวมถึงจะทำให้คนฟังสับสนว่าสุดท้ายแล้ว "สิ่งที่ต้องปรับปรุงคืออะไร" แบบนั้นย่อมไม่ส่งผลดีแน่นอน แต่หากว่า มีหมวดหมู่หรือหัวข้อการออกความคิดเห็นที่ชัดเจนแล้ว ก็จะเห็นเป้าหมายชัดว่าควรแก้ไขสิ่งใด

ตารางการประเมินบทบาทสมมุติ (ปรับข้อมูลบางส่วนเพื่อให้เผยแพร่ได้)

  ให้สิ่งใดเป็นเรื่องสำคัญใน “การประกวดบริการ”                        

 ――ช่วยบอกวิธีการอื่นๆที่เกี่ยวข้องได้หรือไม่

  จากปลายปีที่แล้วจนถึงต้นปีนี้ ได้มีการเริ่มประกวดบริการซึ่งแล้วแต่ว่าใครจะเข้าร่วมประกวดบ้าง ผลคือมีพาร์ทเนอร์ 40 ท่าน คิดเป็น 30% ของจำนวนทั้งหมดเข้าร่วม ซึ่งการประกวดบริการนี้เราไม่ได้หมายความว่าพนักงานจะต้องฝึกเพื่อให้ชนะการประกวด แต่เป็น"พนักงานจะต้องบริการให้ดีแม้ในช่วงเวลาที่ทำงานตามปกติก็ตาม"

   รอบคัดเลือกตอนปลายปี เป็นการสอบข้อเขียน แบ่งเป็นหมวดหมู่ต่างๆ เช่น "ความรู้สินค้า" "การใช้คำพูด" "การต้อนรับลูกค้า" "วิสัยทัศน์ของร้าน" โดยที่ไม่จำเป็นต้องให้พนักงานฝืนจำรายละเอียดของสินค้าขนาดนั้น แต่ให้ตั้งใจฝึกฝนเพื่อใช้งานจริง และผลพลอยได้ต่อมาก็คือเรื่องของการประเมินในการประกวดนั่นเอง ผลลัพธ์ที่เราได้มานั้นคือคะแนนเฉลี่ยอยู่ประมาณ 50 คะแนนซึ่งถือว่าน้อย พนักงานก็ค่อนข้างหวั่นใจกับคะแนนที่ได้เช่นกัน หลังจากนั้นก็ได้มีการเฉลยข้อสอบพร้อมบอกพนักงานว่า การประกวดไม่ใช่ทุกอย่าง ความตั้งใจทำบริการให้ดีต่างหากคือวัตถุประสงค์

   และในรอบจริงตอนต้นปี ก็มีการเล่นบทบาทสมมุติและพรีเซนต์งาน พร้อมย้ำเตือนพนักงานว่า อย่ายึดติดกับเรื่องของการประกวดมากเกินไป ให้โฟกัสไปที่การทำบทบาทสมมุติ "ให้ตอบโจทย์ที่ควรจะเป็น" และ "ต้องมีความสุภาพพร้อมบริการรวดเร็ว" การบริการลูกค้าที่มา 2 กลุ่ม "ก็ต้องบริการให้เป็นจังหวะ" เช่นการบอกให้ลูกค้ากลุ่มหลังรอสักครู่ในขณะที่ให้บริการลูกค้าอีกท่านหนึ่งอยู่ การประกวดเป็นไปอย่างสนุกสนานแน่นอนว่าพนักงานได้รับแรงเชียร์จากเพื่อนๆ เป็นอย่างดี และเพื่อนๆ ที่เห็นความตั้งใจของพนักงานที่เข้าร่วมการประกวดนี้ ก็เห็นพ้องต้องกันว่าศักยภาพของพนักงานท่านนั้นได้พัฒนาขึ้นจนเรียกได้ว่า เป็นที่ต้องการของสาขานั้นๆ เลยทีเดียว ในช่วงสุดท้ายก็จะให้พนักงานที่เข้าร่วมนั้น บอกกับทุกคนว่า "สิ่งที่สำคัญที่สุด 3 สิ่งที่ต้องทำเมื่อให้บริการลูกค้าคืออะไร" ภาพรวมของการประกวดนี้ จะมีคะแนนการประเมินเป็นคะแนนเต็ม อยู่ที่ 200 คะแนน และหาผู้ชนะที่ได้คะแนนสูงสุด

   ตอนที่ผมเป็น Service Manager ช่วงแรก สิ่งที่มักจะได้ยินจากพนักงานเกินครึ่งคือ "แม้จะมีความสนใจเรื่องของการให้บริการ แต่ไม่รู้ว่าจะใช้ศักยภาพของตัวเองอย่างไร" ในช่วงนี้ที่ได้มีการกำหนดทฤษฎีกับพนักงานว่าต้องทำอย่างไรแล้ว พนักงานก็ได้เริ่มเห็นว่า "เขาสามารถทำสิ่งใด เพื่อที่จะดึงศักยภาพของเขามาใช้ได้เต็มที่" พร้อมกับมีเรื่องของการประกวดเข้ามา ภาพที่พวกเขาเห็นก็ยิ่งชัดขึ้น หลังจากที่การประกวดจบลงจะมีพนักงานที่คิดว่า "ปีหน้าฉันเองก็อยากจะยืนตรงจุดนั้น" กลายเป็นวงจรที่ดีขององค์กรขึ้นมาในทันที

  วิธีการใช้ MSR                                                            

―― ช่วยบอกวิธีการที่ใช้ MSR ได้หรือไม่ ว่านำไปใช้อย่างไรบ้าง ?

   เราเริ่มนำ MSR เข้ามาใช้เมื่อปีที่แล้ว โดยใช้ความถี่เป็นการสำรวจรายไตรมาส ไตรมาสละครั้ง และในปีนี้เราได้เพิ่มเป็นไตรมาสละ 2 ครั้ง รวมเป็น 8 ครั้งต่อปี

   ในปีนี้เราให้มีสิ่งที่เรียกว่า ชีทสังเกตการณ์ โดยที่นำผลคะแนน MSR มาใช้ โดยทุกคนต้องดูว่ามีสิ่งใดที่น่าสนใจที่มาจากผลสำรวจ แล้วนำไปใช้ในรายเดือน รายไตรมาส โดยที่ "ทุกคนต้องร่วมกันสร้างร่วมกันคิด" การทำเป็นทีมแบบนี้ จะทำให้เกิดความต่อเนื่อง ความชัดเจน และความจริงจังแน่นอน

――ในการสอนงานบริการแบบองค์รวม ได้ใช้ MSR ไปในรูปแบบไหนบ้าง

ทักษะในการปฏิบัติงาน เป็นพื้นฐานของการจัดอบรมเรื่องทักษะการให้บริการ รวมถึงการสอนงานอื่นๆไว้ว่าจะเป็นรูปแบบ OJT(On Job Training) หรือบทบาทสมมุติ เพื่อให้มีความสมบูรณ์แบบมากยิ่งขึ้น เราได้นำ MSR เข้ามาร่วมใช้ด้วย โดยที่ใช้ ชีทสังเกตการณ์ ให้ทุกคนช่วยกันสร้าง ช่วยกันคิด แน่นอนว่าคนที่เข้าร่วมทุกคนก็จะได้รับผลดีจากการออกความคิดเห็นในส่วนนี้ เรียกได้ว่า เราให้ความสำคัญกับการพัฒนาในภาพรวม ซึ่งพนักงานทุกคนต้องมีส่วนร่วมนั่นเอง

และเมื่อต้องการแบ่งระดับความสามารถของการให้บริการ เราไม่ได้บอกว่า "พนักงานแต่ละคนๆต้องทำได้ดี" แต่เราจะให้ความสำคัญกับนิยามที่ว่า "ทำได้ดีในภาพรวมของร้านค้า" เพราะฉะนั้น สมมุติว่า หากพนักงานในครัวกับผู้จัดการมีความสัมพันธ์ที่ไม่ดีต่อกัน หรือพนักงานหน้าร้านกับในครัวไม่สามารถคุยงานกันได้ เท่ากับว่าเป็นประสิทธิภาพของร้านนั้นไม่ดี เพราะลูกค้าไม่ได้มองจำแนกเป็นพนักงานหน้าร้านกับพนักงานในครัว แต่เขามองภาพรวมสิ่งที่ร้านค้านั้นๆมอบให้

เราเรียกว่า "Kitchen Magic" ถ้าหากว่าลูกค้ามีการสบตากับพนักงานในครัวแล้วเกิดความรู้สึกที่ดี ก็จะเกิดความประทับใจขึ้น แน่นอนว่า พนักงานหน้าร้านที่ต้อนรับลูกค้าเป็นหลักจะต้องมีการให้บริการที่ดี มีรอยยิ้ม และแนะนำข้อมูลให้ลูกค้าได้ แต่ลูกค้าจะดีใจมากหากเห็นได้ชัดว่า พนักงานในครัวเอง ก็มีปฎิสัมพันธ์ที่ดีกับลูกค้าไม่แพ้กัน เพราะฉะนั้น "ฉันเป็นแค่พนักงานหน้าร้าน" "ฉันเป็นแค่พนักงานในครัว" เป็นความคิดที่ไม่ถูกต้องนัก แต่ทุกคนจะต้องนึกอยู่เสมอว่า ต้องร่วมมือกันทำให้ลูกค้าเกิดความประทับใจ ทุกคนจะต้องใช้ศักยภาพที่มีเพื่อสิ่งนั้น เรื่องนั้นเป็นสิ่งที่บอกแล้วใช่ว่าพนักงานจะสามารถทำตามได้ทันที เราจึงต้องมี MSR เข้ามาช่วยในส่วนนี้

 โทยามะ ฮิโรยุคิ

 Service Manager จาก Pleasure Company

 ในปี 2000ได้เข้าทำงานที่บริษัท Global Dining มีประสบการณ์เป็นผู้จัดการร้านเอบิสุมอนซูนคาเฟ่ และมีผู้เล็งเห็นศักยภาพในการให้บริการที่คุณภาพสูง จึงมอบหมายงานที่ร้านอาหารฝรั่งเศสในฐานะผู้จัดการร้าน และสร้างรายได้ 14ล้านเยนต่อเดือน ด้วยการ "ชี้วัดว่าจะมีลูกค้า 1กลุ่ม เข้ามาที่สาขาใน 1วันหรือไม่" ณ ตอนนี้คุณโทยามะ เป็น Service Manager ของบริษัท Pleasure Company ทำหน้าที่ให้ความรู้และสอนงานผ่านการอบรม ในแผนกพัฒนาบุคลากร

*************