การสร้างร้านอาหารให้สามารถมองเห็นปัญหาที่ควรแก้ไขได้ในยามวิกฤติ

เพื่อเป็น “ร้านที่ลูกค้าต้องมาใช้บริการ”

2020-03-31 :Mystery Shopping ร้านอาหาร มากกว่า 100 สาขา

บริษัท วัน ไดนิ่ง จำกัด

หาข้อมูล / ทาคายูกิ โทนามิ, เรียบเรียง / ซาวะ มิยาโมโตะ
**ข้อมูลบริษัทหรือตำแหน่งงาน อ้างอิงจากช่วงเวลาที่สัมภาษณ์จริง

     บริษัทวัน ไดนิ่ง จำกัด ได้ดำเนินกิจการร้านค้า ในฐานะร้านอาหารที่สำหรับลูกค้าที่ชอบทานเนื้อ ปัจจุบันมีสาขาทั่วประเทศ 125 สาขา และบริษัทได้ใช้บริการ Mystery Shopping Research ซึ่งเป็นการสำรวจโดยลูกค้านิรนาม (จากนี้ไปจะขอเรียกว่า MS) ซึ่งเมื่อบริษัทได้นำ MS เข้ามาปรับใช้ในองค์กร ส่งผลให้บริษัทมีพัฒนาการของความพึงพอใจของลูกค้าที่เพิ่มขึ้นโดยองค์รวม  โดยบทความนี้ จะเป็นข้อมูลการสัมภาษณ์ซึ่งหัวข้อที่เราได้สัมภาษณ์ จะเป็นเรื่องมุมมองปรัชญาขององค์กร และความพึงพอใจของลูกค้า

**MS ก็เป็นชื่อย่อของคำว่า Mystery Shopping Research ที่เป็นการสำรวจเพื่อพัฒนาความพึงพอใจของลูกค้า

 การเป็น “ร้านที่ลูกค้าต้องมาใช้บริการ” คือคุณค่าของธุรกิจ                                       

――อยากจะขอให้ท่านได้ชี้แจงเรื่องปรัชญาขององค์กร

        คุณทาคาฮาชิ： ปรัชญาการทำงานขององค์กรเราคือ “การทำงานอย่างมีคุณค่า” ซึ่งความหมายของ “มีคุณค่า” ก็คือ “จำเป็นต้องใช้” ในที่นี้หมายความว่า เป็นร้านที่ลูกค้าต้องมาใช้บริการนั่นเอง เรามีเป้าหมายคือต้องการเป็นร้านที่ลูกค้าต้องการใช้บริการ ถ้ามองภายในองค์กรคือ บุคลากรที่มีคุณค่านั้น ควรจะเป็นบุคลากรที่องค์กรจำเป็นต้องมี ซึ่งนี้ก็คือความหมายของคำว่า “การทำงานอย่างมีคุณค่า”

        ในปี 2003 เป็นที่ทราบกันดีว่า มีวิกฤติเรื่องของกิจการอาหารที่ปิดตัวลงอย่างไม่หยุดหย่อน กิจการค้าปลีกเนื้อของเรานั้น ก้าวเข้าสู่กิจการร้านอาหารในปี 1993 ตอนแรกก็ไม่ราบรื่นเท่าไหร่นัก แต่ว่าได้รับการอุดหนุนจากลูกค้าที่รู้จักสินค้าของเราอยู่แล้ว แต่ว่าเมื่อกิจการดำเนินไปเรื่อยๆ แบรนด์ของเราก็เริ่มมีการละทิ้งแบบฉบับของการใช้ผลิตภัณฑ์เป็นเนื้อแช่แข็งไป เพื่อให้กิจการของเราดำเนินต่อไปได้ เราตัดสินใจว่าจะเอาเรื่องวัตถุดิบนี้ ให้บริษัทคู่ค้าของเราเป็นผู้ดำเนินการให้ โดยหวังว่าการทำแบบนี้จะทำให้กิจการของเราได้ขยายได้อย่างรวดเร็วยิ่งขึ้น แต่ว่าในปี 2003 เกิดปัญหาเรื่องการติดเชื้อในวัวทำให้กิจการต้องสะดุด และค่อยๆแย่ลงเรื่อยๆโดยในปีนั้นเอง ยอดขายตกลงไป 40-50% และบริษัทก็เข้าสู่ภาวะขาดทุน สิ่งที่ตระหนักได้ในตอนนั้นคือ ลูกค้าไม่ได้เข้าหาเราด้วยคุณค่าที่เรามี แต่ว่าเพราะเราราคาถูก ลูกค้าขึงได้เลือกที่จะซื้อผลิตภัณฑ์กับเรา ด้วยประสบการณ์ตรงนี้ เราจะดำเนินกิจการแบบไม่วางแผนไม่ได้อีกต่อไป แต่เราจะต้องเป็นกิจการที่มีคุณค่าจนลูกค้ามองเห็นว่าเราคือหนึ่งเดียวที่เขาต้องการ และคุณค่านั้นเอง จะเป็นสิ่งใหม่ ที่ลูกค้าต้องการใช้สินค้าและบริการของเรา

――ช่วยบอกที่มาที่ไปของการใช้ “MS” ได้หรือไม่

       พวกเราได้ใช้บริการ MS มาเป็นเวลา 10 ปีครึ่งได้แล้ว ถือเป็นความท้าทาย ในช่วงเวลาที่ผลประกอบการบริษัทติดลบ และอีกความท้าทายคือ พวกเราเป็นธุรกิจทานอาหารบุฟเฟ่ต์ จากจุดนี้เราเข้าใจว่า “ร้านอาหารบุฟเฟ่ต์แบบนี้มีจุดที่ลูกค้าให้ความสำคัญมากคือ การปฏิสัมพันธ์” เพราะแบบนี้ เราจึงสามารถมุ่งเป้าไปที่การต้อนรับลูกค้า คือพนักงานต้องพัฒนาส่วนนี้เป็นหลัก ซึ่งแน่นอนว่าต้องใช้เวลาและงบประมาณค่อนข้างมาก แต่ในเมื่อความคิดตั้งต้นของเราคือการเป็นร้านที่มีคุณค่าต่อลูกค้า เราจึงเล็งเห็นว่าควรเพิ่มการเอาใจใส่ในส่วนนี้ของพนักงานและเพื่อที่จะวัดผล เราจะต้องใช้ MS พวกเราคิดว่า คะแนนของ MS นี้ก็จะสะท้อนผลประกอบการในอนาคตอันใกล้ได้เช่นกัน ตอนแรกที่ทำสำรวจคะแนนที่ออกมาคือ 161 คะแนน และในตอนนี้คือ 180 คะแนน ถือเป็นดัชนีชี้วัดการเติบโตของคะแนนจากที่เราทำสำรวจทุกสาขามากว่า 10 ปีครึ่ง

 การที่พนักงานจะทำตามกฎได้อย่างเคร่งครัด สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจกฎเกณฑ์นั้นๆ อย่างถ่องแท้                                                                                        

 ――จากปี2008 ที่ท่านประธานมอบหมายงานให้ สิ่งใดที่เป็นมาตรการที่ให้ความสำคัญมากที่สุด

       คุณทาคาฮาชิ：สิ่งสำคัญที่ให้ทำเป็นอันดับแรกเลยคือ การประชุมสาขา ซึ่งการประชุมนั้น คือการประชุมเพื่อวางแผนการบริการลูกค้าโดยพนักงานพาร์ทไทม์จะต้องเข้าร่วมด้วย จัดขึ้นเดือนละ 1 ครั้ง ที่จริงเดิมทีก็มีการประชุมสาขาเหมือนกัน แต่ว่าพนักงานพาร์ทไทม์ไม่ได้เข้าร่วมสักเท่าไหร่ คิดเป็นประมาณ 60% เนื่องจากการประชุมเป็นการเน้นพูดคุยเรื่องภายในของผู้จัดการเสียมากกว่า ทำให้พนักงานพาร์ทไทม์ไม่สามารถมีส่วนร่วมในการบริการนั้นๆได้ ฉะนั้นจึงต้องปรับโครงสร้างบทสนทนาใหม่โดยที่ให้ผู้จัดการสาขาพูดเพียง 10% ของบทสนทนาเท่านั้น และพนักงานพาร์ทไทม์จะต้องเสนอความคิดเห็นต่างๆเกินกว่า 80% เมื่อมอบหมายหน้าที่รับผิดชอบตามนี้แล้ว กระบวนการทำงานของทุกคนก็จะเปลี่ยนไป เพราะว่าเดิมทีพนักงานทั่วไปไม่มีการออกความคิดเห็นเท่าไหร่ เมื่อได้ออกความคิดเห็นมากขึ้น ก็ส่งผลให้พวกเขารู้ว่าจะต้องทำอะไร และส่งผลให้พนักงานมีความตั้งใจทำงานมากยิ่งขึ้นอีกด้วย ผลครั้งนี้ชี้ให้เห็นว่า เมื่อได้มีส่วนร่วมในงาน พนักงานก็จะเข้าร่วมและแสดงความคิดเห็นได้ถึง 96%

 ―― มีวิธีการใดที่ทำให้การประชุมสาขานั้นสามารถทำได้อย่างยั่งยืนและมีประสิทธิภาพ

         คุณทาคาฮาชิ：การประชุมสาขานั้น เดิมทีเป็นหน้าที่ที่สำคัญ และเป็นสิ่งพื้นฐานที่ร้านสาขาควรจะทำได้ การปลูกฝังให้พนักงานทุกคนทุกสาขาสามารถทำได้ขนาดนี้ ต้องใช้เวลาถึง 5 ปี

       เหตุผลอันหนึ่งที่สร้างความเปลี่ยนแปลงให้เรามาถึงจุดนี้ได้ก็คือ การอบรมผู้นำ โดยที่เราให้ผู้นำของแต่ละสาขาเข้าร่วมการอบรมนี้ และให้มีการอภิปรายถึงปัญหาและวิธีการแก้ไข โดยในการอบรมนี้เองทุกคนก็จะมีไอเดียเพื่อที่จะนำไปใช้ประโยชน์ในหน้างานได้ และยิ่งผู้ที่มีความรับผิดชอบเหมือนกันอย่างคนที่เป็นผู้นำสาขาแบบนี้แล้วก็จะมีไอเดียต่างๆที่สามารถนำขึ้นมาถกกันได้ และแม้จะจบการอบรมลงแล้วแต่ละคนก็ยังคงต้องการที่จะพัฒนาตัวเองต่อไป โดยการเอาเนื้อหานั้นๆมามาเป็นการบ้านและเรียนรู้เอง

         จากการทำแบบนี้ จึงมีกฎว่า พนักงานพาร์ทไทม์จะต้องกำหนดหัวข้อและวันเวลาที่จะประชุม และดำเนินตามที่ได้บอกว่าข้างต้นว่า ตนเองจะต้องมีหน้าที่ออกความคิดเห็นเป็นหลัก จนปริมาณการออกความคิดเห็นในที่ประชุม เพิ่มขึ้นเป็น 96% และการที่ได้ร่วมกันออกความคิดเห็น ร่วมกันวางแผนแบบนี้เอง ก่อให้เกิดวงจร PDCA ขึ้นโดยที่เป็นความสมัครใจของตัวพนักงานเองที่จะพัฒนางานของตัวเองให้ดียิ่งขึ้นไป

นอกจากนี้ยังมีการใช้ “โน้ตเรื่องที่น่าสนใจ” เพื่อให้พนักงานได้มีมุมมองต่างๆมากยิ่งขึ้น

โดยพนักงานพาร์ทไทม์จะต้องมีกระดาษสำหรับการจดเนื้อหาที่น่าสนใจมาพูดคุยกันในครั้งต่อๆไปด้วย โดยจะให้พนักงานแต่ละคนเป็นคนเขียน และพนักงานพาร์ทไทม์จะต้องคอมเมนต์เกี่ยวกับเนื้อหาที่คนอื่นเขียนมา การเขียนสิ่งที่น่าสนใจนี้ ช่วงแรกที่ทำ สามารถรวบรวมได้ถึง 2-3พันใบ และตอนนี้เองรวบรวมได้ถึง 2 หมื่นใบต่อเดือน โดยแต่ละสาขาจะมีพื้นที่ใช้สอยให้ติดกระดาษโน้ตนี้ได้ และใครที่ผ่านไปผ่านมาก็สามารถเห็นโน้ตนี้ได้เช่นกัน โดยเนื้อหาที่เขียนนั้น จะต้องมีใครสังเกตเห็นอะไรบางอย่าง และสุดท้ายมันจะกลายเป็นสิ่งที่ทุกคนสามารถนำกลับมาคุยกันในบทสนทนาหรือการประชุมครั้งอื่นได้เช่นกัน การสร้างบรรยากาศแบบนี้ ก็จะส่งผลให้วงจรมีความต่อเนื่อง ทำให้พนักงานทำมาตรการส่วนนี้ได้อย่างมีวินัย

และเรื่องการตรวจรักษาความสะอาด ก็เป็นหัวข้อที่ขาดไม่ได้สำหรับร้านอาหาร การทำคะแนนของ MS ให้ได้ 200 คะแนนคงจะเป็นเรื่องที่ยากอยู่เหมือนกัน แต่ว่าเรื่องการดูแลความสะอาดนี้เป็นสิ่งที่ใครๆก็ทำได้ ถึงกระนั้นเราก็ทำคะแนนได้อยู่ที่ราวๆ 60% และเราก็ได้มีฟีดแบคกลับไปให้พนักงานว่า มันเป็นหัวข้อที่ทำได้ง่ายๆ แต่ว่าทำไมถึงทำไม่ได้ และสำนักงานใหญ่ก็ได้กำหนดกฎอย่างเคร่งครัดว่า ทางสาขาจะต้องทำหัวข้อเรื่องการรักษาความสะอาดนี้ให้ได้ 100%

เมื่อนำผลที่ได้มาใช้ในเชิงนี้ ก็บอกว่าจะนำไปคุยกันในที่ประชุมเป็นลำดับถัดไป และจากการที่ทางเราเน้นหัวข้อนี้ไปกับสาขาต่างๆ ทุกสาขาก็เอาเรื่องการรักษาความสะอาดนี้มาเป็นประเด็นหลักกันหมด (หัวเราะ)

 การทำงานอย่างมีคุณค่านั้น ไม่มีเส้นชัย                                                            

 ―― หลังจากนี้ยังมีเป้าหมายเรื่องใดอีกบ้าง

        เป็นเรื่องน่ายินดีที่ตั้งแต่ปี 2006-2019 มีการเติบโตเป็นเท่าตัว ในปี 2009 เติบโต 99% ก็จริง แต่ว่านอกนั้น เติบโตแบบเกิน100% ทั้งสิ้น สิ่งที่เราจะให้ความสำคัญไม่เปลี่ยนแปลง และจะต้องทำให้ดีขึ้นไปกว่าเดิมก็คือ เรื่องการพัฒนาบุคลากร การเติบโตของพนักงาน และจะทำให้ร้านสาขามีความเติบโตมากยิ่งขึ้นไปอีก กล่าวคือทำให้ร้านสาขาเติบโตมากขึ้นไปอีก คือเป้าหมายของเรา

         แน่นอนว่ากระบวนการนี้ของเรา จะไม่มีเป้าหมายแต่อย่างใด เมื่อเราได้ใส่ความเข้มงวดในการทำงานเข้าไปแล้ว เรามีความคาดหวังที่จะให้ทุกคนเติบโตขึ้นไปเรื่อยๆ แม้เพียง 0.1% ต่อวันก็ยังดี ในการทำงานของพวกเรา มีทั้งเรื่องคุณภาพของอาหาร การต้อนรับลูกค้า ความสบายใจในการทำงาน และเรื่องต่างๆอีกมากมาย โดยหากเราพัฒนาขึ้นไปอย่างต่อเนื่องแล้ว สิ่งที่เคยบอกว่าเป็นปรัชญาของบริษัท หรือก็คือ คุณค่าในการทำงาน ก็จะเพิ่มมากขึ้นเช่นกัน

          พนักงานทุกคนจะต้องตระหนักได้อยู่เสมอว่า ต้องทำให้ลูกค้าพึงพอใจ ทำได้มากกว่าที่ลูกค้าคาดหวัง และภาคภูมิใจในคุณค่าที่ตนได้ส่งมอบไปยังลูกค้าคนสำคัญ นั่นคือจุดมุ่งหมายของกิจการเรา

 ดัชนี MS ที่บ่งบอกได้ดียิ่งกว่าอะไร ว่าร้านส่งมอบคุณค่าใดให้ลูกค้า                              

―― “การทำงานอย่างมีคุณค่า” คือปรัชญาขององค์กร แล้วได้นำ MS มาใช้อย่างไรเพื่อวัดผล

        คุณอินาดะ：ปรัชญาที่ว่าด้วยเรื่องการทำงานอย่างมีคุณค่า ก่อนอื่นพนักงานจะต้องภาคภูมิใจกับคุณค่าที่ตนส่งมอบให้ลูกค้า และเพื่อการนั้น ดัชนี MS จึงเป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้เลย

       บริษัทของเราสำรวจ MS ด้วยความถี่ 16 ครั้งต่อปี และมอบรางวัลใบประกาศนียบัตรให้กับสาขาที่ทำคะแนนได้สูง โดยที่มอบให้ 1 ครั้ง ต่อรอบครึ่งปี นอกจากนี้จะให้ผู้ได้รับรางวัลมีการพูดกล่าวแสดงความรู้สึกด้วย โดยปกติทั่วไป บริษัทอื่นอาจจะมอบใบประกาศนียบัตรให้สาขาที่ทำได้ดีจากการที่ประเมินภายใน แต่ว่าเรามอบให้โดยยึดดัชนี MS เป็นเกณฑ์หลักที่จะทำให้พนักงานได้เห็นว่า นอกจากเขาทำงานดีแล้ว เขายังทำให้ลูกค้าประทับใจได้อีกด้วย

       อีกอย่างคือ เราได้กำหนดหัวข้อการอบรม ผ่านการสำรวจ MS ซึ่งคนที่คิดหัวข้อจะต้องเป็นหัวหน้างานของพนักงานพาร์ทไทม์หรือเทรนเนอร์ภายในคลาส ซึ่งจะจัด 2 ครั้ง ใน 1 ปี โดยหัวข้อที่เอามาจากการสำรวจนั้น จะต้องมีอย่างน้อย 1 ครั้ง โดยหัวข้อที่มาจาก MS จะเป็นตัวบ่งบอกว่าพนักงานที่สาขาควรแก้ไขสิ่งใด โดยกำหนดทิศทางต่างๆเพื่อทำให้คะแนนสูงขึ้น โดยการอบรมนี้ก็จะทำให้มีการออกไอเดียกันมากขึ้น และทำให้มาตรฐานองค์รวมของสาขาสูงมากขึ้นด้วย

―― รู้สึกอย่างไรกับการใช้ MS

        คุณอินาดะ： หลังจากที่ได้ใช้ MS จะเห็นได้ว่า พนักงานมีทิศทางการทำงานที่ชัดเจนขึ้น

        การประชุมมีการจัดขึ้นทุกเดือน โดยจะมีหัวงานพนักงานพาร์ทไทม์และ เทรนเนอร์เข้าร่วมด้วย ตอนแรกจะมีเพียงผู้จัดการสาขาที่ออกความคิดเห็นเป็นส่วนใหญ่ และผู้เข้าร่วมอื่นๆจะมีจำนวน 4-5คน แต่เมื่อให้บุคลากรจาก MS&Consulting เข้าร่วมประชุมด้วยแล้ว เราก็ได้เห็นว่า มีวิธีการที่มีคุณภาพมากกว่าการให้ผู้จัดการออกความคิดเห็นอยู่คนเดียว

        การประชุมจะต้องมีอัตราการเข้าร่วมเกิน 80 % และการประชุมของสาขานี้จะต้องไม่ใช่การพูดคุยของผู้จัดการเพียงคนเดียว แต่ทุกคนจะต้องออกความคิดเห็นอย่างกระตือรือร้น ซึ่งการทำเช่นนี้ จะส่งผลให้พนักงานทุกคนสามารถพูดสิ่งที่ตัวเองคิดออกมาได้ และเมื่อกำหนดกฎเกณฑ์กันแบบนี้แล้ว ย่อมทำให้พนักงานมีความสุขที่จะทำงานมากยิ่งขึ้น เพราะสามารถมีอิสระที่จะแสดงความคิดเห็นรวมถึงรับฟังความคิดเห็นของคนอื่นอย่างตั้งใจ และเมื่อพนักงานสามารถนำเนื้อหาในที่ประชุมมาปรับใช้ในหน้างานจริงก็จะเกิดวัฒนธรรมองค์กรที่ดีขึ้น พนักงานสามารถทำให้ลูกค้ามีความพึงพอใจในการใช้บริการมากขึ้น

 กระดาษโน้ตสิ่งที่น่าสนใจ ช่วยเสริมสร้างให้พนักงานกลายเป็นบุคลากรที่ขาดไม่ได้               

―― อยากทราบการปรับใช้ปรัชญาบริษัท ว่านำมาใช้กับพนักงานในด้านใดบ้าง

        คุณอินาดะ：จากที่ได้กล่าวไว้ข้างต้นว่า เดือนๆหนึ่งเรามีกระดาษโน้ตสิ่งที่น่าสนใจมากกว่า 2หมื่นใบ แล้วในแต่ละเดือนเราก็จะให้พนักงานแต่ละพื้นที่ หยิบจับกระดาษนั้นขึ้นมา 2 ใบ แล้วแบ่งปันให้กับประธานบริษัทได้ดู แล้วเมื่อได้พิจารณาเรียบร้อยแล้ว ซึ่งจะคัดเลือกเพียงครั้งเดียวจากท่านประธาน จากพนักงานพาร์ทไทม์จำนวน 8000 คน เนื้อหาที่น่าสนใจมาประกอบกันแล้วเผยแพร่ลงโซเชียลมีเดียได้ โดยในยุคที่ผู้คนเล่นโซเชียลมีเดียกันมากมายนี้จะทำให้เรื่องราวดีๆส่งไปถึงลูกค้าได้มากยิ่งขึ้น เมื่อมีการให้กำลังใจพนักงานด้วยการทำแบบนี้พนักงานที่เห็นว่าสิ่งดีๆของตนที่ตนเขียนสามารถส่งไปถึงลูกค้า และมีคนเห็นคุณค่า ก็จะเป็นแรงจูงใจหนึ่งที่ทำให้พนักงานต้องการทำให้ดียิ่งขึ้นไปอีก

          ทั้งหมดทั้งมวลที่กล่าวไปนั้น เป็นเรื่องที่เกี่ยวโยงอย่างมีนัยยะสำคัญกับคำว่า ทำงานอย่างมีคุณค่า และเราก็ได้พิสูจน์แล้วว่า การทำเช่นนี้ สร้างผลลัพธ์ที่ดีแก่องค์กร

 ความคิดที่ได้นำ การสำรวจความพึงพอใจของพนักงาน “tenpoket”เข้ามาใช้                   

――เห็นว่านำ tenpoket เข้ามาใช้ด้วย อยากทราบที่มาที่ไปของการนำเข้ามาใช้

        คุณอินาดะ：เดิมทีระบบของทางร้านเรา เป็นการใช้ระบบทัชพาเนลในการสั่งอาหาร แล้วก็เห็นว่าพนักงานมีความสะดวกสบายในการให้บริการมากยิ่งขึ้น และเพื่อให้พนักงานสามารถทำงานได้อย่างสะดวกสบายและมีประสิทธิภาพมากขึ้นเราจึงได้นำ tenpoket มาใช้ ก่อนอื่นเราได้ลองใช้งานในเดือนที่นำเข้า 1 ครั้งก่อน เมื่อเวลาผ่านไปประมาณครึ่งปีก็ได้ทำสำรวจอีกครั้ง และดูว่าผล ES เป็นอย่างไรบ้างเพื่อที่จะได้หาวิธีแก้ไข จากการที่ได้ใช้ MS มา 10 ปี และเมื่อได้ลองใช้ tenpoket ปรากฏว่า ได้เห็นทั้งผลของ CS และ ES และนำมาวิเคราะห์ได้แบบนี้ ทำให้เห็นภาพกว้างขององค์กรมากขึ้น ทั้งนี้ เราเชื่อมั่นว่าในอนาคต เราจะได้ดัชนีชี้วัดที่มากกว่านี้ จากจำนวนการสำรวจที่เพิ่มขึ้น และนำมาใช้พัฒนาองค์กรต่อไป

   *************